La fórmula de la mejora continua en la industria

Nota del editor: Esta columna se publicó originalmente en la edición 261 de la revista Manufactura, Los mejores proveedores, correspondiente a septiembre de 2017.

(Manufactura) — Las empresas tienen en el OEE (Overall Equipment Efficiency) una de las mejores herramientas para incrementar su eficiencia y capacidad de producción; sin embargo, a pesar de los beneficios tangibles que aporta el seguimiento a sus procesos con base en métricas, no todas la ven como una clave para la generación de valor y mejora continua.

El OEE (Overall Equipment Efficiency o Eficiencia General de los Equipos) es el estándar en la industria para medir la eficiencia y capacidades de los procesos, pero no todas las empresas lo utilizan como una métrica que ayuda a la mejora continua.

La utilidad del OEE es innegable pues indica las pérdidas en la producción derivadas de tiempos muertos, rendimientos limitados y problemas de calidad, lo que permite identificar dónde están ocurriendo los principales problemas para priorizar iniciativas de mejora.

Para lograr que este indicador realmente ayude a la empresa a mejorar y no se convierta en una métrica que solo se reporta es importante considerar al menos tres elementos: 1. Estandarizar el proceso de medición y los componentes de las pérdidas de producción; 2. Incluir dentro del Sistema de Gestión de la Producción un modelo de mejora continua que utilice la medición del OEE, y 3. Lograr una conexión clara entre los indicadores claves de desempeño (KPI) de nivel 1, 2 y 3.

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Un primer paso para aprovechar la medición del OEE es asegurar que a lo largo de la organización se entienda lo mismo cuando se habla de esta métrica y, más allá, que se mida de la misma manera. Parte importante para lograrlo es definir el tipo de OEE que se medirá: OEE 1 considera en el denominador del cálculo la producción máxima teórica; mientras que el OEE 2 descuenta la producción máxima por tiempos muertos planeados. Una vez definido esto es necesario definir códigos de tiempos muertos estándar y aceptados por todas las plantas/procesos que se medirán.

Posteriormente, es relevante determinar cómo se medirá la tasa de producción máxima teórica de la línea (puede ser basada en estándares del fabricante de las máquinas o la producción máxima demostrada; es importante medir contra un estándar máximo y no una planeación).

También es necesario entender cómo se genera, captura y reporta el desperdicio.

Por último, es importante estandarizar el método de medición, de dónde saldrá la información en cada una de las plantas/procesos y cómo nos aseguramos de que todas las plantas/procesos estén midiendo toda esta información de manera homogénea.

Cualquier modelo operativo requiere la definición de una estrategia, procesos, estructura y gobierno, y habilitadores/soporte.

El Sistema de Gestión de la Producción en una empresa no es diferente, pero es posible implementar un proceso de reporteo simple que ayude a lograr mejoras de manera fácil y rápida aprovechando la medición del OEE.

Una vez definido cómo se medirá el OEE, es necesario establecer formatos que cada planta debe llenar, y que se pueden agregar centralmente para tener información histórica y permitan realizar comparaciones entre plantas, unidades de negocio, etcétera.

Con estos formatos es preciso determinar los diferentes foros con objetivos y scripts preestablecidos según el nivel y la audiencia. Por lo normal, hay 4 niveles: unidad de negocio, división, planta/grupo, línea/turno. Por ejemplo, el objetivo de las reuniones en la línea/turno consiste en medir el desempeño de cada turno, con la idea de revisar los problemas, identificar soluciones y “mejores prácticas” que se pueden implementar, así como dar seguimiento a las actividades que se habrán de realizar. Es importante señalar que pese a que exista una reunión específica para este fin, la gestión del desempeño de los turnos es una actividad continua, es decir se revisa a menudo mediante herramientas visuales y se ejecutan actividades de mejora.

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Finalmente, para lograr una verdadera cultura de mejora continua es necesario tener una conexión clara entre los KPI a todos los niveles para generar una responsabilidad dentro de la empresa alineando los incentivos en la organización.

Normalmente pensamos en tres niveles de KPI, el 1 es la compañía y típicamente incluye indicadores financieros como utilidad operativa o COGS como porcentaje de ventas, y operativos como OTIF o productividad del capital de trabajo, y sirven para alinear la estrategia de la empresa con la manufactura.

El nivel 2 es la planta. Aquí es donde se encuentra el OEE, que sirve para enfocar a la planta en los problemas de desempeño clave.

Y el nivel 3 es para los indicadores en el turno/línea.

El objetivo del OEE debe estar claramente ligado a algún objetivo de nivel 1 y debe ser claro cómo cambios en el OEE afectan a los indicadores en este nivel.

Asimismo, del OEE deben desprenderse KPI a nivel piso de planta/turno que ayuden a la toma de decisión en el día a día y que claramente tengan un impacto en el OEE e impulsen el modelo de mejora continuo definido.

El OEE es una herramienta de mejora continua poderosa si se usa correctamente. Las empresas tienen que asegurarse de cumplir ciertas premisas para aprovechar su potencial y lograr una verdadera cultura de mejora y una ventaja competitiva.

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*Los autores ostentan los siguientes cargos en AT Kearney. Julio Serna, Director, y Alejandro Martínez, Socio.