La acerera que se gobernó para crecer
A los 23 años, César Bravo Orona tomó la dirección de Acerocinta, una empresa de 40 empleados que procesa acero para convertirlo en láminas y tubos que se emplean en la industria automotriz, mueblera y de la construcción.
Bravo Orona acababa de graduarse de la carrera de Ingeniería Industrial en la Universidad Iberoamericana en 2012, cuando su padre y su tío buscaban a alguien de confianza para que dirigiera la empresa que habían adquirido, pues ellos llevaban la dirección de la acerera Miracero.
Para tomar las riendas del negocio, Bravo se rodeó de especialistas en administración, operación y ventas, además de atender los consejos de su padre, tío y abuelo.
"Cuando llegué a la empresa faltaba estructura, no había comunicación entre Acerocinta y Miracero, no coordinaban esfuerzos, talento, maquinaria y know how, pues no se ponían de acuerdo", explica.
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Ahora, a medida que la empresa crezca, los primos y hermanas de César Bravo, aún en la universidad, se unirán al negocio. "Lo importante es que la gente que llegue venga a sumar y no vean sólo por sus intereses", dice.
Por ello, desde septiembre de 2015, la compañía pasa por un proceso de institucionalización y adopción de gobierno corporativo, que busca poner las reglas del juego en papel para evitar conflictos familiares posteriores y ayudar al negocio a crecer.
De la intuición a la institucionalización
El gobierno corporativo es "un reglamento de conductas para iluminar el camino (de la organización), definir líneas de acción y evitar riesgos comprometedores", define la consultora KPMG.
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Debe contemplar tres órganos: el consejo familiar, el consejo de administración y la asamblea de accionistas, agrega José Trujillo, director de Empresas Familiares y Gobierno Corporativo del Tecnológico de Monterrey, campus Santa Fe.
En el caso de Acerocinta, es necesario definir puestos, responsabilidades y revisar que no se dupliquen funciones para aumentar la productividad.
Hasta hoy, la empresa registra un crecimiento positivo en su producción y ventas. De 2014 a octubre de 2015 ha aumentado su producción de acero procesado en 23.04% y sus ventas se han elevado 17.68% en el mismo periodo.
Pero todo el avance se basa en un modelo empírico, no hay manuales escritos, metas, objetivos y resultados a los que se les pueda dar seguimiento puntual.
"El gobierno corporativo ayuda a hacer una análisis detallado de la situación económica de la empresa, a revisar márgenes de ganancia y a hallar estrategias para blindar a la empresa cuando está mal el mercado", comenta Guillermo Eduardo Cruz, socio y director de Operaciones de la consultora Asesores de Consejo y Alta Dirección (ACAD), quien está trabajando con Acerocinta.
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En México, pocas empresas institucionalizan sus procesos. El estudio Empresas Familiares en México: desafío de crecer, madurar y permanecer, para el que KPMG encuestó a 200 directores de empresas medianas, indica que 59% de los participantes dijo que no tenía manuales de gobierno corporativo, mientras que 23% contaba parcialmente con uno. Sólo 12% sí tenía y 6% no estaba seguro.
"La institucionalización del negocio debe empezar con un código familiar donde quede claro qué es lo que quiere la familia de la empresa, de lo contrario los integrantes de la compañía no se pondrán de acuerdo", agrega Alejandro Domínguez, académico de la Universidad Panamericana.
En el corto plazo, instaurar un gobierno corporativo para Acerocinta será una inversión fuerte, pero a futuro logrará mayor confianza de inversionistas, menor costo del capital y financiamiento, generará estabilidad y sustentabilidad, dice Trujillo.
Domínguez incluso destaca la importancia de que el joven director Bravo curse un MBA, para continuar con el éxito del negocio.
