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Fabrice Brégier en 3 tiempos

El CEO de Airbus comparte su visión y estrategias para un liderazgo aeroespacial
vie 14 marzo 2014 02:49 PM
CEO 02
CEO 02 - (Foto: Bloomberg)

Corre el segundo año de gobierno corporativo para Fabrice Brégier. En verano de 2012 fue nombrado presidente y CEO de Airbus, para que encabezara a la transnacional durante cinco años.  Casi a la mitad de su periodo de mando, ofreció una entrevista a la revista Expansión –para su edición CEO, 1129– que circuló en noviembre pasado, material que hoy, por cortesía de esa publicación, compartimos con los lectores de Manufactura.Mx

Brégier habló de las claves para dar continuidad y estabilidad al gigante que fabrica aviones.

1. El trato con Japan Airlines. A finales del año pasado, la aerolínea nipona solicitó al fabricante europeo Airbus 31 aviones A350, de largo radio. El valor de pedido se calculó en 9,495 millones de dólares (mdd). ¿Qué tipo de liderazgo se requirió para cerrar ese contrato?

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De inicio necesitas promocionar los mejores productos. En este caso, Airbus tenía los aviones más adecuados. Sin embargo, no es suficiente, especialmente en Japón, donde las relaciones personales a largo plazo tienen un peso muy importante. Mi tarea fue demostrar que Airbus podía ser un socio confiable.

La diferencia para hacer negocios en Japón es que, en primer lugar, necesitas conocer a la gente, tener una conexión personal, antes de hacer negocio. La prioridad para los japoneses es encontrar a un socio y a una persona en el que puedan confiar.

2. La competencia con Boeing. Ambos fabricantes de aviones pelean , en cerrados vuelos, por clientes y cielos. Aquí, algunas declaraciones de Brégier respecto a esta rivalidad comercial.

De hecho el slogan interno de Airbus a principios de la década pasada era “vence a Boeing” . Nosotros éramos los competidores. A partir del año 2005, cuando ganamos la mayor parte del mercado mundial, fue cuando empezaron los problemas internos de Airbus.

Es más difícil mantener el liderazgo dentro de una organización que llegar a ser el mejor en el mercado. Una vez que eres el número uno, sientes que no tienes ningún reto por delante. De hecho, cuando una compañía está siendo muy exitosa y crece de forma importante se generan situaciones de mucho menor control sobre las operaciones.

¿Cómo aventajó a Boeing?

Inyectamos mucha innovación en nuestros proyectos. Asimismo, contamos con un desarrollo mucho más fuerte a nivel internacional. Esto es el resultado de la cultura de apertura internacional que hemos generado como compañía. Nuestras raíces son europeas, pero no pertenecemos a un país en particular.

Ahora estamos invirtiendo en una línea de producción en China –somos los primeros en apostar de esa forma en toda la industria– y decidimos abrir una planta en EU . Ambos países son los mercados más grandes del mundo para nuestro producto. Creemos que podemos hacerlo de manera exitosa porque la diversidad y la adaptación a distintas culturas es lo que hace que Airbus destaque.

3. Los retos de la industria aeroespacial. El experto, con una larga trayectoria en Airbus y que en 2006 estuvo a cargo de una compleja reingeniería de la empresa en su papel de entonces Jefe de Operaciones (COO), comparte su visión del sector.

La industria aeroespacial es uno de los negocios de mayor tecnología en el que una persona puede trabajar. Contamos con 12,000 ingenieros directamente empleados y otros 10,000 en las empresas subsidiarias y socios.

Es complicado manejar a los ingenieros, porque son de las personas más inteligentes del mundo. Un ingeniero siempre tendrá una opinión en cualquier situación. Para dirigir a 12,000 personas, cada una con opinión propia no es muy sencillo. Comprender como obtener lo mejor de trabajadores tan bien formados resulta muy interesante.

Es cierto que la parte técnica es esencial para nuestro negocio. Asimismo, la inversión en investigación y desarrollo es fundamental. Sin embargo, lo que hace la diferencia es la forma en que la gente trabaja de manera conjunta en una sola organización.

Hablamos mucho sobre la competitividad, ganancias, innovación, pero en realidad todo esto es sólo una consecuencia de invertir en el manejo de la gente.

Cerramos con una de las frases más representativas de la visión de Brégier, un líder categoría aeroespacial.

"La gente espera que les ofrezcas una visión a largo plazo, lo que resulta la espina dorsal del día a día. En Airbus tenemos productos fantásticos e increíbles ingenieros.  Tenemos la suerte de trabajar en una empresa internacional, con tecnología vanguardista y en un mercado creciente, lo cual es sumamente emocionante".

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