Y, pese a todo, sigue fumando
Nota del editor: La versión complea de este artículo la puedes consultar en la edición 257 de la revista Manufactura, Especial Industrial sin Fronteras, correspondiente a mayo de 2017.
Apenas se abren las puertas de la línea de producción, un intenso olor a tabaco envuelve el ambiente y ya no se va. Está en todos lados.
Es el olor habitual en este sitio: la planta de Philip Morris International (PMI) ubicada en Zapopan, Jalisco, que procesa al año unas 18,000 toneladas de hoja de tabaco para producir 26,000 millones de cigarros.
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Visto de otro modo, la planta produce 71,232,877 de cigarrillos por día; 2,968,036 por hora y 49,467 de piezas por minuto, que no sólo alcanzan para surtir al mercado mexicano sino también a 20 países.
Pero no siempre fue así. Hubo un tiempo, hasta hace cinco años, en que esta planta producía menos de la mitad de esa cantidad de cigarros y solo atendía el mercado local. Es una planta con 45 años de operaciones, pero puede decirse que vive un segundo aire.
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En 2012 hubo una crisis en la industria tabacalera de México que devino en un desplome de 21% en las ventas de cigarros, gracias a un impuesto gubernamental al tabaco un año atrás, por lo que PMI cerró la planta que tenía en la Ciudad de México para concentrar toda su producción en Zapopan, un sitio que hasta ese momento producía unos 12,000 millones de cigarros al año.
“En (la planta de) Jalisco también había temor, pero eso sacó lo mejor de nosotros”, dice el director de Operaciones de PMI en México, Ricardo Córdova, durante un recorrido por las instalaciones industriales.
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Cinco años después, la situación de PMI en México es otra: la producción de Zapopan creció 116% para alcanzar una cifra de 26,000 millones de unidades al año. ¿Qué fue lo que hizo para cambiar su situación?
Como bajar de peso
PMI siempre ha tenido una participación cercana o superior a 70%, así que el primer reto de la empresa era mantener esta cuota con una sola planta en operación. De ahí que puso en marcha un plan de eficiencia productiva.
“El hecho de que en México había tres plantas y de pronto teníamos solo una era un mensaje para la gente en cuanto a teníamos que ser competitivos”, agrega Ricardo Córdova.
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Federico Flores, subdirector de Manufactura para PMI, comenta que la empresa decidió dar transparencia a los planes que tenía en México, que se centraban en consolidar las operaciones e incrementar la actividad productiva.
Así que se puso en marcha un programa de manufactura lean o esbelta —una serie de filosofías japoneses enfocadas en incrementar la productividad en los sitios de trabajo—, con un involucramiento directo del personal operativo, con el propósito de hacerlos migrar de un rol de empleados a uno de emprendedores, que implicaba sustentar su trabajo en la generación de ideas de mejora continua y eficiencia en el piso de producción. Se trataba de hacer más con menos.
