La TI acabarán con la burocracia

Las tecnologías de la información entrarán a su tercera ola innovadora para eliminar la burocracia, reconoce Gary Hamel, uno de los gurúes de la gestión de empresas. En su texto, escribe que en los últimos 20 años nada ha transformado un negocio de manera tan profunda o con tanta frecuencia como las tecnologías de la información (TI). En la primera ola, los avances en TI llevaron a muchas empresas a renovar sus modelos operativos. En la segunda ola, el creciente poder de la Web provocó un replanteamiento fundamental de los modelos de negocio. Y durante los años venideros, la tercera ola generará una revolución extendida y muy necesaria en los modelos de gestión.

Ola 1: Reingenierías
En su libro bestseller de 1993, 'Re-engineering the Corporation', Michael Hammer y James Champy abogaron por una reorganización integral de los procesos operativos que las organizaciones utilizan para obtener, producir y distribuir sus productos y servicios. Aunque la idea de simplificar los flujos de trabajo no era nueva (90 años antes, había sido el argumento central de la cruzada de Frederick Winslow Taylor de “gestión científica”), lo que era nuevo era la capacidad de las TI para atravesar los silos funcionales, simplificar procesos complicados, y reducir drásticamente los tiempos de respuesta.
A raíz del libro de Hammer y Champy, empresas de todo el mundo gastan cientos de miles de millones de dólares en integrar y modernizar sus cadenas de suministro. Hoy en día sería difícil encontrar una organización de gran tamaño que no haya pagado una pequeña fortuna a proveedores como SAP, Oracle y Salesforce por sus “soluciones” de ERP (planificación de recursos empresariales, por sus siglas en inglés) y CRM (gestión de relaciones con los clientes, por sus siglas en inglés).
La reingeniería, que podría haber parecido un proyecto de una sola vez para un director de informática neófito a principios de la década de los 90, se ha convertido en una carrera armamentista sin fin. Cada nueva tecnología -big data, computación en nube, móvil- produce un nuevo esfuerzo.
No es barato estar en la carrera. La consultora de TI Gartner estima que, en 2013, las empresas a nivel mundial gastaron hasta 300,000 millones de dólares en software empresarial; una cantidad que, aunque sorprendente, fue menor al 8% del gasto total en TI. Aunque las TI rara vez proporcionan todo lo que prometen, ninguna organización puede permanecer fuera de ellas. Se trata de pagar tu parte o quedarte rezagado.

Ola 2: Nuevas formas de gestionar cadenas de suministro

El hecho es que el mayor lastre para el rendimiento en la mayoría de las empresas no es una cadena de suministro rígida o un modelo de negocio insuficientemente orientado a la Web. Más bien, es un modelo de gestión que da poder a pocos mientras niega el poder a muchos; uno que favorece la eficiencia sobre cualquier otro objetivo de negocio y la conformidad por sobre cualquier otra virtud; uno que hace que las organizaciones sean menos adaptables, innovadoras e inspiradoras de lo que podrían ser, y, con más frecuencia, de lo que tendrían que ser.
La arquitectura básica de la coordinación humana a gran escala no ha cambiado mucho desde que Moisés condujo a los israelitas fuera de Egipto. Pide a un ingeniero de Google, un gerente de sucursal de Credit Suisse, una enfermera en el Servicio Británico de Salud Nacional, un sacerdote sirviendo a los pobres en una favela de Río de Janiero, un guardia en el Centro de Detención de Hongkou de Shanghai, o un piloto de Emirates Airlines que haga un esquema de su organización, y probablemente obtendrás una representación de la conocida pirámide.
De una forma u otra, ésta ha sido una de las estructuras sociales más perdurables de la humanidad. La jerarquía formal es simple y escalable. Sus claras líneas de autoridad, las metas en cascada, y una estrecha supervisión facilitan la unión eficiente de los esfuerzos humanos. Proporcionó el andamiaje para el ejército de César y para el imperio automotriz de Henry Ford, y sigue siendo la columna vertebral de casi todas las empresas en el planeta.
En las organizaciones contemporáneas, esta arquitectura universal es complementada por una serie de procesos clave de gestión: planificación estratégica, presupuesto de capital, reportes financieros, gestión del desempeño, reclutamiento, capacitación y desarrollo, desarrollo de productos, gestión de proyectos, gestión del conocimiento, gestión de riesgos y así sucesivamente. Hay un nombre para esta mezcla de las estructuras militares de comando y gestión industrial: burocracia.
Hace cien años, el sociólogo alemán Max Weber celebró a la burocracia como “superior a cualquier otra forma (organizacional) en precisión, estabilidad, rigor de su disciplina, y en su fiabilidad”, y tenía razón.
La burocracia fue un avance importante para solucionar el problema de la eficiencia a gran escala. Si tienes un par de autos en el garaje, un dispositivo digital en cada bolsillo, y no gastas el 80% de tu tiempo cultivando tu propia comida, tienes una gran deuda con aquellos pioneros de gestión que sentaron las bases para la empresa industrial moderna.
Pero cuando el objetivo es distinto a la eficiencia —cuando es la capacidad de adaptación o la innovación, o alentar el potencial humano— la burocracia resulta ser un impedimento casi insuperable. Las burocracias, por su propia naturaleza, son inerciales, graduales y aburridas. Eso es un problema, porque la eficiencia operativa actual es sólo el precio de entrada; una condición necesaria, pero está lejos de ser suficiente para el éxito competitivo.
En un mundo de negocios donde los clientes son omnipotentes, donde las barreras de entrada se están desmoronando, donde las ventajas de las empresas titulares son fugaces, y donde los empleados, al igual que los ciudadanos, huyen de regímenes autoritarios, la eficiencia no es para nada suficiente.

Aquí la versión completa del texto de Gary Hamel en CNN Expansión .