Fabrice Brégier: los principios de un CEO
Entrenado en dos de las más prestigiadas instituciones francesas —l’Ecole Polytechnique y l’Ecole des Mines—y líder de 12,000 ingenieros, Fabrice Brégier, CEO de Airbus, tiene una trayectoria profesional basada en pilares de estrategia y finanzas.
Sin embargo, su visión acerca de los ingenieros es tan cercana como certera. Aquí, expuesta en algunas de las frases, que forman parte de la entrevista a la revista Expansión –para su edición CEO, 1129– y que hoy compartimos aquí por cortesía de esa publicación.
Comprensión. Creo que me ha ayudado a entender la forma de pensar de los ingenieros, aunque nunca ejercí la profesión. Pero no diseñamos nuestras decisiones sólo para ingenieros, aplican para todos los áreas.Para hacer que las cosas funcionen, la gente necesita entender hacia dónde va, por qué necesitan hacer su mejor trabajo, y qué van a obtener a cambio –puede ser dinero, pero también reconocimiento.La gente necesita ver el impacto de su trabajo en el desarrollo de la compañía. En una organización tan grande y en proyectos tan grandes, no es sencillo. Cuando estas desarrollando una aeronave con 8,000 ingenieros, es todo un reto proveer un propósito para cada trabajador dentro del proyecto.
Respeto. La industria aeroespacial es uno de los negocios de mayor tecnología en el que una persona puede trabajar. Contamos con 12,000 ingenieros directamente empleados y otros 10,000 en las empresas subsidiarias y socios.Es complicado manejar a los ingenieros porque son de las personas mas inteligentes del mundo. Un ingeniero siempre tendrá una opinión en cualquier situación. Para dirigir a 12,000 personas, cada una con opinión propia no es muy sencillo. Comprender como obtener lo mejor de trabajadores tan bien formados resulta muy interesante. Es cierto que la parte técnica es esencial para nuestro negocio.
Autodisciplina. Si no lo haces personalmente, no esperes que alguien más lo haga por ti. No puedes esperar que las personas se orienten sobre el mismo objetivo en una empresa tan grande –junto con nuestras subsidiarias somos alrededor de 100,000 personas– sin que tú mismo te disciplines.
Trabajo en equipo. En un grupo grande como Airbus, necesitas un sistema de relay. Tienes que construir progresivamente un equipo capaz, integrado de líderes en que te puedes confiar. Los 500 directivos de mayor responsabilidad son la espina dorsal de la población ejecutiva de Airbus. También intento llegar a los 10,000 gerentes del grupo.[Durante la reestructuración] invertimos mucho en coaching y en cambiar el sistema de promoción para transformar los directivos en verdaderos líderes. Antes en Airbus, se dio prioridad al conocimiento técnico y no se valoró el liderazgo en equipo. Sin destruir el primer valor, intentamos agregar el segundo. Sí, queremos gente con experiencia y conocimiento, pero también nos importa la manera en que interactúan con sus equipos y colegas.
Bregier añade: “Necesitas un top team en que su gente puede confiar, que los vean trabajando juntos”.
La tripulación a bordo del CEO es de calidad, en efecto. En el periodo que estará al frente de la compañía lo acompañan Guenter Butschek como director de Operaciones de Airbus.
También John Leahy, como director del Área de Clientes; Tom Williams como vicepresidente ejecutivo de Programas; Charles Champion como vicepresidente ejecutivo de Ingeniería y Domingo Urena-Raso como presidente de Airbus Military.
