Siglos de pensamiento han llevado a nuestra civilización a una mentalidad racionalista. Sin pretender iniciar una discusión filosófica, podemos decir que el racionalismo nos lleva algunas veces a 'compartimentalizar' la realidad, perdiendo la visión del 'todo'.
Recuerdo el caso de una importante empresa que pidió el rediseño de su bodega con relación a un aumento de la demanda que tendría en los años futuros. Recibió un diseño para una bodega ampliada, sin considerar que por la naturaleza de la demanda que tenía —y de sus canales y plantas—, lo que satisfaría más razonablemente sus necesidades sería una estación de Cross-Docking.
Casos como este ilustran el mundo de la gestión de las cadenas de suministro. La visión de ‘silo’ (una metáfora para designar unidades organizativas que disponen de su propio equipo y talento de dirección), había primado, porque no se había considerado el sistema físico integral de distribución.
Lo anterior nos lleva a considerar la lógica SCOR (Supply Chain Operations Reference). El sistema SCOR, como ya hemos comentado, realiza un escaneo completo de todas las actividades potenciales requeridas en una cadena de abasto.
¿Resuelve SCOR todos los problemas de una cadena de suministro? Obviamente no, pero es el primer paso para mapear consistentemente el origen de los problemas (y de las soluciones). Sin un ‘mapeo’ integral de la cadena, es prácticamente imposible visualizar soluciones integrales. Los seis procesos que se listan en el recuadro anterior son interdependientes, y no se pueden concebir separadamente.
Hay una tendencia a enfocarse en las funciones de ejecución, en detrimento de las funciones de soporte o planeación, que en definitiva son tan importantes como las anteriores, pues su carencia condiciona o anula su eficacia.
A partir de generar una capacidad de planeación más o menos sofisticada, la empresa es capaz de construir otras capacidades operativas, como la resiliencia, el control del riesgo, o la reactividad.
Una consecuencia de esto es la medición de la eficacia de los procesos. La estandarización y armonización de reglas facilitan el aprendizaje (en cuanto a su mejora y a su divulgación), y al mismo tiempo generan un orden operativo que no es desdeñable.
Hay cuatro reglas que deberían satisfacer una arquitectura de cadenas robustas. Primero, debería abarcar todas las interacciones, desde los proveedores de los proveedores, hasta los clientes de los clientes.
En segundo lugar, en los términos planteados por Michael Porter, encajar la estrategia, en términos de prácticas específicas. Esto se relaciona con la eficacia de determinados procesos (uno no imagina, en el caso de Dell, que los tiempos de respuesta de sus proveedores no sean de los mejores del mercado).
En tercero, los seis procesos principales presentados en la primera figura, están documentados e integrados en soportes adecuados, integrando sistemas e información de calidad. Finalmente el sistema de procesos debe ser adaptable, con ajustes a procesos basados en cambios estratégicos y en el aprendizaje que genera la misma organización.
*Gerente senior de la práctica de Risk Assurance de PwC México
